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农资营销落新模式该如何降生
发布者:admin 发布时间:2015/5/12 10:04:15 阅读:495

在新竞争格局下,农资行业的落后,不是一点一滴的落后,而是整体的落后。比起其他行业的营销,我们农资行业可以说是落后的不能再落后了!

对企业而言,在行业博弈中,我得到的就是你失去的,我成功了你就失败了,新的行业第一集团的出现,以及延续多年的主流营销模式的逐渐失灵,无不昭示着行业新一轮营销周期的到来。之前被奉为圭臬的营销策略不再显灵,曾创造奇迹的销量增长源泉面临枯竭,导致传统营销步入困境,亦使得开启新一轮营销周期成为企业的必然选择。

枯竭的销量增长源泉之一:市场重心不断下沉

市场重心的下沉,表现在由省级代理到市级代理再到县级代理,即通路扁平化。在正常情况下,通路的扁平化会带来什么呢?答案是每一次市场重心的下沉,大致会带来连续三年之内销量30%的增长,所以这几年多数农资企业一直是在往下走,除西南、西北仍采用省代市代之外,大部分市场都转向了县代,而沿海地区甚至已经转向了跨区域经销商为主。

现实的情况是,大厂家几乎不可能做到乡镇,经销商能做到乡镇,终端可以做到乡镇,小厂家可以做到乡镇,这象征着乡镇的二级功能正在逐步消失,以前我们不做工作或是只做这个工作带来的销量现在几乎已经没有了。也就是说,这种市场重心下沉的机械化运作,即通路的扁平化给我们带来的销量增长已经不再。

枯竭的销量增长源泉之二:多品牌运作

农药行业有这样一个特点:行业三道坎,0.3亿、1亿、3亿,也就是说三千万突破了就是一个亿,一个亿突破了就是三个亿。对此,或许有企业会说,一个亿突破不了,三个亿突破不了,那我两个品牌、三个品牌、五个品牌总可以做到五个亿了吧。问题的关键是,你能做五六个品牌,可是能做一二十个品牌吗?

当前在多品牌运作中,很多农资企业出现了这样一个现象:一个县级市场同时有四五个业务员在做,大家互相竞争,互相没有关联,各做各的事情。这是最简单最原始的做法,即市场做不透、一个品牌突破不了时,就开始多品牌运作,以交叉覆盖来实现市场的高覆盖率,这样做的结果是单品牌没有形成突破,市场没有形成影响力,企业影响力和销量不成正比,可能三四个品牌形成了大销量,但给消费者的感觉是:不知道你是谁。

也就是说你的企业是捆绑的小舢板,而不是航空母舰。多品牌运作需要达成的是企业规模的扩张以及分担成本的下降(实际没有下降,是生产成本的节约),如果运作不好,两三个品牌同时让一个经销商来操作,对各品牌都是有损害的。所以,现在多品牌运作也几乎都形成了局限,因此,通过单一品牌的操作来实现销量的突破,才是未来的最终胜利者。

枯竭的销量增长源泉之三:市场面扩张

为了扩大市场面,一些企业由一千个客户做到两千个三千个客户。目前来看,农资行业前几名的企业都有这样的特点:首先,在一个省到两三个省之间形成根据地,即战略型基因市场,然后向周边延伸。向周边延伸的结果,是无法再复制原来的战略型基因市场,因为那个市场已经成为别人的战略型根据地市场,也就是说别人打到你这里很难,你打到别人那里也会同样困难。所以说,我们以前在一个市场派几个人,慢慢将市场做起来的方式,现在几乎已经不可能实现。

找不到合适的办法,未来连一个面也攻不下来,这个行业最终胜利的只能是两种人:第一种是“地头蛇”,在全国市场布局成功,最终成为这个行业的龙头企业;第二种是全国的龙头企业在每个地方都生根发芽,成为每个地方的“地头蛇”。目前的情况是很多企业几乎都做不到这一点。

对企业来说,谁能做到在一个地方用三年时间成立一个根据地市场,谁就可能成为这个行业的胜利者。所以,市场面的简单扩张,派几个人去做市场,找几个经销商运作,也有可能发芽,但发出来的不是森林,而是稀稀拉拉的草地,造成除了根据地以外,其他市场成为“孤岛”,这个地方有个好市场,那个地方有个好市场,市场差别很大,连不成片,也就无法成为一个企业的战略性基因市场。

当企业做大的三种源泉都面临枯竭时,企业有时候会想,我的产品更好了,管理更精细了,促销力度也更大了,但我为什么没有销量呢?销量为什么不增长呢?其实,问题的根源在于销量源泉没有了,销量还怎么能增长呢?当新一轮营销周期来临时,固守传统的营销策略和思路,又怎么能实现企业的发展呢?

新一轮营销周期的到来

这样一个集体性困惑、整体性束手无策的时期,恰恰是新营销周期突破的前夜。当这个时期到来时,农资行业的第一集团不再是五个亿的突破,特别是农药行业会出现三十个亿的销售额,复合肥行业则会出现三百个亿的销售额。到那时,我们才可以说,农资行业的整合真正到来了。现在只是整合的前夜,我们多数人还都有机会,即使只有两个亿,甚至是不到一个亿的企业,只要在新营销周期里,你率先突破了,你就有机会按乘法式的模式增长,在新一轮营销周期中决胜市场。当前,很多迹象昭示着农资行业新一轮营销周期的到来。

迹象1:第一集团产生分化――新的第一集团出现

当前在农资行业,传统的第一集团正分化为两个集团,如广西田园这些大企业,在大多数企业都感觉非常困难的情况下,其却在快速增长,每一年的销售增长额均达到或超过很多第一集团的总营业额,呈现出不可阻挡的发展势头。

但对此很多企业感叹:看得懂,学不会。这就证明了农资行业的落后不是一点一滴的落后,而是整体的落后。很多企业陷入了“整体性困惑”和“集体性束手无策”,相当多的企业在退步,广西田园一年的增长额就超过很多企业一年的营业额,这表明很多企业在下滑,特别是农药企业,总体市场销售没怎么增长,这种情况下,少数企业的大量增长就是大多数企业的迅速下滑,因为这个行业是博弈――我得到的就是你失去的,我成功了你就失败了,不存在共赢的和谐现象。

迹象2:延续多年的主流营销模式正在失灵

(1)由于人员的高流动率,农资企业的营销模式没有大的差异。我们去企业挖掘人才,发现一年前他是个“才”,一年后就不再是“才”了,这表明一个单一的人才在企业整体系统营销中的地位已经无足轻重,一个企业的业绩不是由某个人来决定,而是整个系统在决定。近五六年,大多数企业依照相同的模式在运作,但随着市场的变化这种模式正在失效,因此在原有的模式下,我们做的更好没有用,而必须有新的东西出现,而且这种新的东西不能是一点一滴的突破,而必须是整体性的突破。

(2)多数企业面对困难苦无对策,对政策和行情的关心超过对基本面的关心。今年,农资行业部分原材料价格疯涨,于是很多企业开始关心行情,关心政策,而一个只关心行情和政策的人是没有出息的,因为行情是所有人都必须面对的,是水涨船高、水降船低的自然现象,当你把行情和政策作为今年没有完成任务的借口时,你就永远落后了,要知道政策和行情对所有人都是公平的。

(3)投机利益遮挡了破局行业困境的视野。还有一种情况是投机心态,比如有些企业看到原料涨价,就转身投向原药生产,结果会是什么情况呢?也许转到原药后,过两年原药行业更困难,投了几次后你就会玩完。在这种情况下,我作出一个判断,在新一轮营销周期下,大多数人所掌握的农资行业营销技能正在作废。

所以,我们现在应该做的是:第一绝不挖人,第二尽可能不招聘有经验的业务员,第三即使招商,也不招那些在行业做很长时间也做不大的经销商。没做过的经销商,成功率反而远远高于有经验的经销商。

真正实现单品牌销量的突破

对农资企业来说,未来的品牌格局应该是这样的:强势单品牌+弱势辅助品牌。当单一品牌突破三个亿的坎时,单一品牌达到十个亿的规模可能就不再是问题,这个时候才会出现真正的消费者心目中的品牌,这样众多品牌加起来达到三十个亿销售额也不是问题。

但目前的情况却是,我们很多企业在业内知名度很高,但在消费者心目中却没有知名度,也许你是行业里数一数二的企业,但到农民那里,他们可能会问“你比xx是大还是小?”而农民口中的“xx”可能只是当地一个几千万规模的企业,但在那个县卖到二百万,而你仅卖了一百万。为什么当地农民会问你与xx企业相比孰大孰小?因为你没有单一品牌的突破。我们现在有的是优势品牌,却非强势品牌。

以战略性区域市场扩张带动销量增长

企业的发展不单是销量的增长,而是战略性区域市场的扩张。你在华中做好了,那你能否在华北、东北、华南迅速做起来呢?能不能两三年内迅速在一个大区或省区做到前几名?

我们绝大多数企业都是靠局部的战略性区域市场成功,这个市场往往是企业发家的市场,无法复制。但若你在很短的时间内做成功了第二个市场,那你就能做第三个、第四个。以前我们的第一期市场能很快做成,是因为销量做大了,我们就能派更多的人,是销量做大了才看到人多,而不是人多了销量才做大。为什么是这个道理呢?因为绝大多数农资企业实行的是销量提成政策,销量少时不敢派人去做市场,只有销量多了才会再派人。

而未来,情况会有所变化,即在短期内培养战略性市场时,即使市场销量为零,也会派五个人,也就是说零起步派了五个人,这与传统的销量提成机制理念有很大区别。在农资行业,谁先改变这样一种态度,谁就会距离成功更近一点。换言之,过去我们的资源配置是根据现有销量配置资源,未来则会是根据目标销量配置资源,比如说我在这个市场的目标销量是三百万,那我可能派三个人,即便没有销量也会派三个人。而现在的情况是:这个地方的销量已经有三百万了,那我派三个人,如果下降到二百万,我就派两个人,如果增长到四百万了,我就增到四个人。如果只看现有销量,你可能永远没有销量。

从经销商主导市场转向厂家主导市场

当前,我们大多数企业的业务员是经销商的“传声筒”,他们好像总是在替经销商向老总要政策,因为业务员没有主导市场,以为满足政策经销商就做大了,市场是黑箱状态,卖得好的、卖的谁的不知道,经销商不卖也没办法。所以,企业的好市场是不断更替的。

我在很多地方做过调查,每个县平均有20-30个一级县级经销商,而在这些经销商中通常只有五家左右的经销商做得比较好,这五家优秀经销商是不用帮他就能做大的。但是当你开发时,你就会发现这五位优秀经销商早已名花有主,去找他你害怕,不去找他你也害怕,“找他也怕他”是害怕他把你的代理权拿到后把你的产品“冷冻”起来,反之又怕自己的产品没有健全的网络通道。

所以,农资行业最终会发生一种现象:小厂家找大经销商,大厂家找小经销商。小厂家之所以找大经销商,是因为他没有办法,把政策给经销商,让经销商看着办;而大厂家找小经销商,是因为小经销商听话,厂家能帮他做起来,做大做强。由此而言,企业应记住:大厂家有大经销商,不是一开始都找大经销商,而是厂家把经销商养大了。企业要想发展,就要把关系分清楚,知道什么是原因,什么是结果。

终端推广能力决定企业生存能力

湖北有位农药经销商每年卖五六千万,今年年初大家都作难,他却一点都不,因为“我今年的计划中新产品占销售的70%”。当新产品占到70%的时候,他不怕涨价,就怕不涨价,行情本身不会对企业产生很大的影响。

当一个新产品推向终端市场时,最大的障碍不是消费者不购买,而是消费者的代言人――经销商、零售商、业务员等,认为消费者不购买,从而不进货,其实真实的原因是层层环节的堵截,并不是消费者不购买。说服消费者很容易,说服经销商很难,为什么呢?经销商自以为懂行,是消费者的代言人,殊不知他们恰恰是我们营销的障碍,所以台湾人爱把“通路”叫“阻路”,特别是在价格波动的情况下,新产品经营着企业的未来。这个时候推广新产品的能力就很重要,具备了这个能力,你的价格就不怕比别人高,就不怕卖新产品,也不怕提价。所以,对企业来说,如果业务员和经销商都没有做终端推广工作,那产品卖不好就是意料之中的事情。

建立以“有效、高效”为基本诉求的管理体系

对绝大多数农资企业而言,以前的市场即使形成了,也是自然长大而非培养大的。所以,未来企业的市场一定会改变“先有销量再有资源”的模式,而成为“先有未来销量再有资源”,这就要求企业改变业务员的分配体制,废止提成制。

企业做大带来的最大挑战是管理,要做成几十亿的规模,就要有几千人,我们会管几千人吗?我们知道业务员在干什么吗?知道业务员拿着钱去做什么吗?不得而知。就此而言,企业能否考虑建立一种自我约束、自我激励的机制?在管理中,自我约束是自励,管理是他励,管理的越多,成本越高,这对企业来说是种灾难。所以,企业应该考虑的是,业务员在市场上是不是在做有效、高效的工作?我们是否已经建立了系统的过程管理?现在,很多企业的管理还是严实的本能式管理,业务员不知道自己在做什么,其实企业不能怪罪于员工的执行力太差,而是应该解决员工“不执行怎么办”这个问题,要将激励等反映到我们的管理系统中,真正建立以“高效、有效”为内核的管理体系。

 
 

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